地铁企业采购服务方式优化建议

范良松 卢冬衡

  随着我国城市轨道交通的大发展，企业采购服务方式也经历着转变。在目前大强度、多线路同时建设的背景下，原有的采购服务流程已很难通过有效的管理方法控制项目进度。本文总结了G地铁企业采购服务经历的内部流程执行、内部流程优化和初步共享三个阶段，分析其采购服务的局限性和不足，提出向“以客户服务为中心”方向优化的具体建议。

  当前我国城市轨道交通建设日益呈现规模化、网络化和差异化的发展态势，大规模建设、大线网运营和大物业开发是城市轨道交通企业面临的新环境和新机遇。转变传统的采购服务提供方式以适应和匹配未来发展的这种新环境和新机遇是摆在城轨行业企业面前的重要课题，是保障日常运营秩序和居民出行安全的重要基础。

  一、城轨企业采购服务提供方式的发展

  采购是一项系统性的工程，政策要求严格、操作流程复杂、涉及的相关方多，是体现企业经营管理水平的重要方面。城轨企业采购涉及的主要利益主体包括采购实施单位、采购需求单位和外部供应商三方面，不同的企业由于组织架构设置不同导致这些利益主体在企业的定义上会有所差异，但主要角色功能相对固定。

  以G地铁企业为例，G地铁企业是国内较早成立的城市轨道企业，经历了企业规模由小到大、建设运营规模由单线网建设的初级阶段到线网建设与运营混合发展的成长阶段。与此同时，G地铁开展采购的方式也从分散采购为主发展为以集中采购为主的混合式采购，采购服务范围从运营事业总部扩展为服务整合集团法人范围的各单位，采购服务内涵从以专业备件为主的物资采购扩展到多类型的物资采购和非物资采购。G地铁企业采购服务的提供模式具有一定的代表性，一方面是由于成立时间长，相关发展经历丰富；另一方面，无论从线网规模还是运维水平，G地铁企业在国内同行处于上游水平，从公开的资讯以及部分的调研交流信息来看，相关的经验和做法在行业内均被不同程度的借鉴和效仿。按照G地铁企业采购服务的特点，其采购服务提供模式经历了三个主要阶段：

  1．以保障物资供应和风险管控为主的内部流程执行阶段

  G地铁企业采购单位的相关人员逐渐能够熟悉掌握采购相关政策及实施流程，确保需求单位“有”物资，与外部供应商形成了初步的供货关系，确保了该阶段需求单位保障建设和运营秩序的需求及采购单位符合采购政策合规性的要求。

　　2．以压缩采购周期和提升库存周转为主的内部流程优化阶段

　　在第一阶段的基础上，由于成本节约、建设运营安全隐患和快速发展等多重压力，G地铁企业对库存周转率等物资管理作用有了更高要求，采购单位相关人员需要能够更快、更好地确保需求单位“优”物资，在确保合规性的前提下，既要保障物资供应，又要降低库存总量、优化库存结构以及提升库存周转率。

  3．以集中采购和集中管理为主的共享采购初级阶段

  在第二阶段的基础上，为突出物资管理的战略地位和重要作用，通过实施采购共享模式整合采购需求单位的共性需求，初步实现集中采购的规模效应和规范化管理效应。但在现实的政策背景和管控环境下，由于采购的政策性、敏感性和隐私性以及实际需求的分散性、多样性和不确定性等因素影响，G地铁企业与供应商并不能完全建立稳定的供需环境和合作机制，内部流程优化形成的效率提升呈现出了边际效用递减的趋势。

  二、G地铁企业采购服务方式现状分析

  G地铁企业采购服务方式采用采购共享的模式约2年，组织架构设置主要按照物资全生命管理的流程来分段设置，部门下按照物资类型或服务对象设置子架构。整体采购服务的提供方式是以内部流程管理为中心。从实际运行情况来看，客户提出不同的采购服务需求就需要去面对不同的部门或外部第三方，同时采购实施单位内部部门之间按照流程进行不同的专业分工（图1），主要特点包括：

  1．客户需求收集渠道不集中

  包括提报需求、查询价格、查询需求执行进度、反馈系统问题、物资验收沟通、物资配送需求、物资回收和报废需求等信息分散在不同的部门，这些客户也可能不是固定的个人，分别需要与不同的部门进行沟通和跟进。

  2．客户需求响应缺乏系统性协调

  由于G地铁企业各部门的流程化作业分工，客户所反馈出来的需求信息可能涉及很多部门和流程，一旦要对客户需求响应进行及时有效地反馈，就会跨部门沟通和协调，缺乏系统性。

  3．整体服务模式偏向于被动式、半封闭式

  各部门对客户的职责是基于流程化专业分工的，提供服务的内容是局部的，提供服务的时点是分段式的，相关流程往往是串行的。面对某个时点的客户需求，由于可视化工具的不支持可能导致信息不对称，相关部门在服务提供方面呈现出一种追赶进度和消除责任的态势，往往处于被动的和半封闭的状况，不能选择客户和任务，只是被动严格执行相关政策和流程。

  三、以客户服务为中心的采购服务提供方式优化建议

  客户是企业主要的竞争力来源，是企业服务创新的关键战略性资源。在企业的服务创新实践中，主动发起与客户之间明晰且持续的对话，通过与客户合作创造个性化的客户体验，与客户共创独特价值，逐渐成为企业成功实现服务创新的关键。这就要求企业从之前传统的“以自我流程管理为中心”向“以客户服务为中心”转变。以客户服务为中心，就是要近距离地植入到与客户服务的现场，深入理解不同客户当前真实的需求以及未来可能的需求，及时迅速地响应，甚至主动引导和挖掘客户潜在的新服务需求，与客户进行亲密互动并建立持续往来关系，与客户共创价值。通过关注与客户接触的关键点（前台）、挖掘客户的真实痛点（后台）、明确流程的关键节点和决策点（中台）相结合，形成相互衔接、协同协调的服务提供方式，促进客户体验的有效提升。

　　按照卓越绩效的理念，拟对G地铁企业采购服务提供方式进行优化，实现“前台—中台—后台”为一体的以客户服务为中心的采购服务模式(图2)。该方式与图1所示的方式对比来看，并不存在矛盾，更多地是一种主体定位和服务意识的转变。建立服务专员队伍形成对客户服务的“前台”，结合数字化的支撑平台以及现场的植入，与客户形成情感和信息交换的渠道；服务专员收集到的相关需求信息转到内部流转流程的“中台”进行处理，“中台”负责流程的实施以及与外部单位的对接；“后台”通过对数字化平台相关数据的挖掘分析，形成支撑，进一步促进“前台”服务的主动前移以及“中台”服务的效率提升。

  从G地铁企业实际案例分析来看，在第二阶段（内部流程优化阶段）和第三阶段（以集中采购和集中管理为主的共享采购初级阶段）的衔接期间，对于相同的服务对象和服务内容，在相关体现采购服务提供方式的质效指标表现不降低的情况下，后期的客户评价呈现较大幅度的下降趋势。从客户满意度=客户体验-客户服务期望值的相关关系来看，采购服务提供方式的转变所带来的客户体验增长速度不能够满足原有客户对服务提升的期望值增长速度，从而导致客户满意度下降。客户体验的关注点仍然停留在对内部流程优化所带来的质效指标上面，供需双方建立的仍然不是供应商与客户共创价值的客户服务角度，更多地仍然是以供应商促进客户价值提升的供应商管理角度。

  因此，“以客户服务为中心”的理念的有效实施，在相关服务提供的路径方面取决于服务提供商和客户之间价值共创契约的共识和达成，即服务提供商提升服务意识以及服务能力，同时客户反哺服务提供商能力的提升和价值的体现。因而在内部流程优化的基础上，建立健全客户服务界面“前台”以及完善数字化支撑的分析“后台”，在关注客户需求接触点和痛点的基础上，更有助于内部流程的协调统一和快速决策，从而促进客户服务满意度的提升，形成重要的核心竞争力资源。

  （作者单位：广州地铁集团有限公司）